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20 oct. 2021

Arquitectura de una Propuesta I+D+i de Éxito. Parte 2.

by Pedro I. Moreno Cuéllar | Responsable Transformación Digital


Arquitectura de una Propuesta I+D+i de Éxito. Parte 2. 

Continuamos con nuestro anterior post en el que hablabamos de cómo elaborar una adecuada propuesta I+D+i. En esta segunda parte ponemos el foco en 10 aspectos clave: Nombre del producto, nombre del proyecto, resumen ejecutivo, presentación como empresa, presentación del equipo, metodología de trabajo, innovación de la propuesta, mercado potencial, presupuesto y planning y los anexos. ¿Pensando en elaborar una propuesta I+D+i para tu empresa? Toma nota.

PROPUESTA I + D + i

1. NOMBRE DEL PRODUCTO

Para empezar, como siempre me gusta apuntar, tenemos que buscar un nombre al producto. No es sólo una cuestión práctica para que el equipo sepa a qué hacemos referencia, es más una cuestión que afecta al empaque de la propia propuesta. "Si ni siquiera me he parado a ponerme un nombre", "es que mis perspectivas de futuro no van muy allá"..., eso es lo que puede pensar el evaluador, por lo que, al final, se hace crucial.

Mi recomendación en este sentido es que no sólo pensemos en un nombre, sino que hagamos algo un poco más elaborado. No os digo que contratéis una empresa de branding, pero sí que uséis a vuestro equipo de marketing para apoyar la iniciativa. Al final es buscar un nombre con “punch”, cuyo dominio esté disponible y cumpla las recomendaciones mínimas (que no dé lugar a potenciales errores ortográficos al transmitirse vía oral, que no sea demasiado largo o complejo, que no exista ya asociado a otro producto en otras extensiones de dominio, etc.).

Y a partir de ahí se puede crear un logo sencillo, que no tiene por qué ser el definitivo. Es más, ni siquiera tiene porque ser vectorial. En este punto sólo tratamos de dar consistencia a la propuesta, y este apoyo visual le hará ganar muchos enteros.

2. NOMBRE DEL PROYECTO I + d + i

Sé que muchos pensareis que el nombre del producto y del proyecto debería ser lo mismo, o que por lo menos en vuestro caso así lo es, pero esto es un error importante que puede cortar las alas al futuro de vuestro desarrollo. Lo intentaré explicar de la forma más sencilla posible...

Existen multitud de convocatorias a nivel internacional, nacional o regional en el ámbito de las subvenciones, es decir, existe un amplio abanico de potenciales oportunidades que cuadran con mi desarrollo. Sin embargo, sólo puedo elegir una, puesto que en cuanto acepto una cuantía pública por un desarrollo, sea cual sea su origen, tengo que renunciar al resto. Al final del año he de justificar mi labor de I+D ante el organismo ministerial pertinente, y si descubre que he recibido financiación por 2 vías distintas para hacer lo mismo, me hará devolver una de las subvenciones, e incluso podría penalizarme de forma grave. ¿Qué podemos hacer entonces para no desaprovechar oportunidades? Mi visión es clara en este sentido: hemos de particionar el desarrollo o hacer reformulaciones para sectores específicos. Y, de aquí, saldrá el nombre de nuestro proyecto. Me explico...

Yo tengo un proyecto llamado APP-XYZ, Y pido lo siguiente:

  • Subvención Regional: APP-XYZ. Desarrollo de MVP con 3 Funcionalidades (ABC).
  • Subvención Nacional: APP-XYZ. Desarrollo de 3 Funcionalidades Extra (CDE).
  • Subvención Nacional: APP-XYZ. Desarrollo de Vertical para el Sector Agro.
  • Subvención Internacional: APP-XYZ. Desarrollo de Vertical para el Sector Aeroespacial.
  • Etc.

De esta forma quedaría perfectamente justificada la concesión, incluso en simultaneo, de todas las iniciativas, Ya que, en ningún caso, cada nuevo proyecto supone volver a realizar lo mismo que en el anterior (y por lo que ya se subvencionó en su momento). Únicamente, a mi forma de ver, se podría incluir pequeñas modificaciones de los existente, sí sólo sí se justifican que son necesarias para la inclusión de los nuevos extras.

Ahora es cuando entendéis la importancia de poner “nombre y apellido” a vuestros proyectos. A priori un detalle sin importancia, pero con un trasfondo tremendo. Hasta qué punto de que si ya habéis cometido el error de lanzar alguna propuesta con nombre genérico, os estaréis dando cuenta ahora de las puertas que os habéis cerrado, o de los potenciales problemas que os puede traer a la hora de las justificaciones el no haber especificado con total detalle el fin de la propuesta.

 

3. RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO I + D + i

A partir de aquí yo crearía un breve resumen ejecutivo del proyecto en 2-3 folios, no más. De esta forma, cualquier persona que quisiera saber de qué va mi propuesta podría informarse de forma ágil. Al final, los evaluadores leen decenas de propuestas al día, por lo que si se lo podemos poner fácil lo agradecerán. Esto no exime, obviamente, de que luego, en el cuerpo de la propuesta y/o anexos, expliquemos todo con detalle. Como digo, es un complemento que os hará ganar muchos puntos si sois hábiles con la descripción. Luego, usar técnicas de copywriting para remarcar el cariz de la propuesta, puede ser muy útil.

4. PRESENTACIÓN COMO EMPRESA

El siguiente punto es la presentación como empresa. Al final, el evaluador se basa en la confianza que le da la propuesta y vosotros como desarrolladores de ella. Presentar vuestros orígenes, trayectoria, evolución, trabajos de referencia, etc. de forma muy condensada es vuestra mejor carta de presentación, pero, además, de forma explícita, hemos de remarcar nuestra visión innovadora: como hemos procedido hasta el día hoy, a qué aspiramos, como hemos ido profesionalizando el I+D+i, los equipos, los procedimientos, etc. Obviamente, contar con algún reconocimiento a nuestra labor innovadora es el mejor complemento: premios, sello de PYME Innovadora, UNE 1666.002, etc. Reconocimientos que con el tiempo podemos ir trabajando desde nuestro departamento de innovación o transformación digital.

 

5. PRESENTACIÓN DEL EQUIPO I+D

En este punto, además, yo también intento hacer una presentación específica del equipo de I+D que formará parte del proyecto. Muestro un organigrama sencillo para que se vea la profesionalización del departamento, y lo complemento con una matriz de skills dónde de forma muy gráfica muestro las capacidades que el equipo puede aglutinar. Esta matriz de skills es mi mejor respaldo cuando, a posteriori, por temas de producción, tengo que hacer cambios en el personal asociado a la subvención. Os detallo más esta cuestión. Os detallo más esta cuestión...

Cuando se solicita una subvención hemos de especificar qué personas van a llevarla a cabo o, en su defecto, qué perfiles tengo idea de contratar en caso de que me concedan la subvención. Esto, pasados los meses, incluso años, una vez que sale la resolución definitiva positiva se vuelve un problema tremendo, ya que las empresas son entes vivos y el portfolio de proyectos se orquesta a 2-3 meses vista, no más. Así, una de las personas que entonces dije que se involucraría en el proyecto está inmersa en otra labor con un cliente y no puedo reclamarla. Otra, está trabajando en otra subvención que nos concedieron pocos meses antes y tampoco puedo cambiarla de proyecto (yo puedo solicitar varias subvenciones en simultaneo para temas distintos y proponer el mismo personal para todas porque no tengo ni idea de si me concederán una, dos o ninguna) e incluso hay una tercera que ya ni siquiera está en la empresa.

¿Qué hacemos en estos casos? Pues, lo normal es que una vez concedida la subvención cojamos esa matriz de skills e intentemos identificar perfiles equivalentes disponibles dentro de nuestra empresa. Perfiles que, de no encontrarse, han de buscarse fuera a modo de nuevas contrataciones, para luego, siquiera antes de arrancar el proyecto, enviar al organismo pertinente una actualización del personal dedicado al proyecto para su correspondiente validación.Esto es muy importante, ya que en muchas ocasiones tendemos a cambiar personal de las subvenciones sin comunicarlo de formalmente y nos puede acarrear graves problemas a la hora de justificar el proyecto, hasta el punto de que no se pague absolutamente nada por el trabajo de dichas personas.

Y todo esto, ha de estar igualmente atado a nivel contractual, es decir, con excepción del trabajador fijo que no tiene la obligación de indicar en su contrato a qué dedica su tiempo, el resto ha de tener un contrato, del tipo que sea, dónde se especifique claramente que está trabajando en dicho proyecto dentro del periodo que le compete. Parece obvio, pero muchas veces se comenten irregularidades, sobre todo con los contratos de obra y servicio, los cuales, por dejadez, no se actualizan conforme el trabajador cambia de proyecto. Estos contratos, además, se suelen solicitar en cada justificación, parcial o total, asociada al proyecto, lo cual denota que, efectivamente, son examinados con detalle para ver que cumplen todas las condiciones que os comento.

6. METODOLOGÍA DE TRABAJO

Presentado el equipo, tenemos que indicar como trabajamos, es decir, que metodologías y frameworks empleamos. Y es que, normalmente, en este tipo de iniciativas siempre es muy apreciado que exista, al menos, una persona con dotes de Project Management.

Al tratarse de propuestas de I+D, dónde la incertidumbre es mayor que en proyectos que realizamos de forma recurrente, lo ideal es emplear metodologías ágiles, ya que están diseñadas para, en cada entrega, minimizar el riesgo y maximizar el aporte de valor mediante la iteración y el feedback continuos.

Y sin entrar mucho en cual es la metodología más adecuada porque dependerá del tipo de proyecto, si que apuntaré que en proyectos de gran envergadura el framework Scrum es uno de los más recomendados, ya que, además, si se quiere mezclar con Kanban para hacerlo todo más visual tenemos la posibilidad de usar su derivada Scrumban.

En cualquier caso, lo importante es que exista una metodología, la que sea. Y si para ello hace falta, además, contar con un software específico de gestión de proyectos, siempre lo podéis meter como una licencia de software asociada al proyecto, pero ojo, que todo lo que pongáis que vais a comprar luego tenéis que comprarlo y justificarlo con su pertinente factura.

7. INNOVACIÓN DE LA PROPUESTA

Siempre se ha de resaltar, de forma específica, qué hace diferente a tu propuesta. Y para mí, aquí se ha de ir de menos a más:

  • Tecnologías habilitadoras digitales a los que compete el proyecto: BI, inteligencia artificial, blockchain, fabricación aditiva, etc.
  • Estado del arte del desarrollo más próximo a tu proyecto: gemelo digital, plataforma IoT, etc. Para esto nos podemos servir de los informes de consultoras como Gartner.
  • Patentes existentes, referentes a ese desarrollo más cercado al tuyo. Para esto nos podemos servir de webs como Patentscope u otras similares.
  • Si existen desarrollos similares, estamos en un océano rojo, y deberíamos de estudiar entonces los potenciales competidores. Si por el contrario no existe nada similar, estamos en un océano azul. Un aspecto potencialmente peligroso en el sentido de que el evaluador se puede preguntar si el hueco no está cubierto porque nadie lo ha identificado o porque no es susceptible de ser explotado (porque tecnológicamente no es viable, no es rentable, etc.).

    Para mí, lo ideal es ubicar el proyecto en un océano rojo, con un número acotado de competidores dónde te sea relativamente fácil encontrar la diferenciación de tu producto respecto a los existentes, creando, además, tus propias barreras de entrada que te permita no ser copiado con facilidad.

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8. MERCADO POTENCIAL​

El organismo competente a la convocatoria en cuestión, aunque no tenga un fin lucrativo, obviamente, va a mirar muy mucho qué perspectivas de negocio tiene asociado cada proyecto. De esta forma, garantizará que sus fondos se emplean de la forma más adecuada posible. De ahí la importancia de evitar, a mi modo de ver, los océanos azules, ya que crean una incertidumbre tremenda a la hora de definir como el mercado se va a comportar. Todo lo que afirme sobre esta cuestión van a ser elucubraciones que no se van a poder apoyar en datos tangibles. Sí, podré decir a qué público me quiero orientar, por supuesto, pero sin la certeza de cómo van a responder ante una disrupción de tal calibre. Es decir, sin poder estar seguro de si el mercado está lo suficientemente maduro como para apreciar y adquirir mi producto.

Luego, partiendo de la base de que los océanos rojos nos dan más empuje en este punto, lo primero que deberíamos hacer es un estudio de la evolución de negocio, de esos potenciales competidores ya existentes, tanto a nivel nacional, como internacional, a poder ser. Para poder indagar con que clientes están trabajando dicho producto. El fin es claro, esbozar un buyer persona que se ajuste lo máximo posible a la realidad para poder hacer un modelo predictivo aproximado a 3-5 años de cómo serían las ventas de mi producto una vez lanzado al mercado.

En este punto, además, a mí me gusta incluir unas líneas referentes al potencial plan de marketing que llevaría asociado dicho lanzamiento. Con esto, mostramos al evaluador que ya estamos definiendo los siguientes pasos y, por tanto, que estamos preparados para hacer el mejor aprovechamiento posible de la posible subvención.

9. PRESUPUESTO Y PLANNING

Los explicaré juntos porque van de la mano. Es más, separarlos sería en grave error. ¿Por qué? Muy sencillo: el grueso del potencial dinero que nos pueda otorgar una subvención tiene como objetivo el cubrir una parte del €/h que cuesta cada trabajador implicado en dicho proyecto. Así de sencillo, y así de complejo, como veremos.

Esto quiere decir que, para poder solicitar una cantidad específica de dinero tengo que tener muy claro cuales van a ser los trabajadores implicados, sus respectivos sueldos en el momento en que la subvención se aprueba y la estimación de horas de lo que será su desempeño en el proyecto.

Son 3 incógnitas, nunca mejor dicho, que cuando yo defina por cada trabajador, el organismo competente meterá en su calculadora (a veces, algo opaca), para decirme exactamente a cuánto asciende mi potencial desarrollo. En otras palabras, aquí es donde surgen la mayor parte de los problemas a la hora de las justificaciones, puesto que los presupuestos que yo indico en mi propuesta, rara vez, luego concuerdan con las cuentas del organismo competente. Me explico:

  • Por un lado, un trabajador no cuesta a la empresa únicamente su salario, sino que además lleva asociado una serie de costes indirectos que pueden oscilar entre el 20-50% extra respecto al salario base, dependiendo del tipo de empresa (cada empresa suele tener calculado su % de forma aproximada). ¿Qué ocurre con esto? Pues que a no ser que se especifique claramente en la convocatoria o que yo cuente con la misma calculadora que el organismo competente a la hora de elaborar la propuesta, los números de mi hoja de cálculo o software de gestión de proyectos van a variar, seguro, respecto al organismo oficial. Un organismo oficial, que, en muchas ocasiones, cuenta con una plataforma online dónde he de volcar los datos sin conocer la inteligencia de cálculo que hay detrás. Mi recomendación en este caso:
    • Solicitar una hoja de cálculo o al menos unas indicaciones vía email que os informe de cómo se calculan los presupuestos, para poder emularlos de la forma más cercana posible.
    • En caso de que no sea posible, acceder a la plataforma dónde se encuentra la herramienta del presupuesto con el fin de hacer simulaciones e intentar sacar las fórmulas de manera inversa. No os preocupéis por hacer pruebas, porque estas plataformas suelen dejar acceder las veces que quieras para la subida paulatina de la documentación.
  • Por otro lado, están las variaciones salariales, que pueden ocurrir durante el periodo de resolución de la convocatoria o durante el propio desarrollo del proyecto. Aquí, la postura de cualquier administración es clara, yo te acepto unos presupuestos y ese es tu máximo. Yo no me voy a hacer cargo nunca de potenciales actualizaciones salariales. Sin embargo, si tú me indicas que tu trabajador cobra X sueldo y luego es inferior a dicha cifra, yo te voy a recortar en consecuencia. Mi recomendación en este caso:
    • Si la empresa cuenta con unas tablas salariales definidas, es decir, el trabajador sabe que va a cobrar cada año con antelación, es tan sencillo como ver los tiempos aproximados de resolución que indica la convocatoria y ajustar los salarios en función de dicha tabla.
    • Si la empresa no cuenta con dichas tablas y las actualizaciones salariales se hacen conforme van surgiendo, lo mejor es no jugársela, así se evita el que la cifra concedida, en realidad, sea ficticia. Es decir, que tengamos que tener en consideración a la hora de gestionar el proyecto que, la cifra que percibiré finalmente será inferior a la teórica. Todas esas discrepancias, si pueden evitarse, es lo mejor.
  • Y por último, están las variaciones en el cronograma, algo que va ocurrir sí o sí. Primero de todo porque yo marco un teórico inicio del proyecto condicionado a la resolución de la subvención, y este factor no depende de mi persona. Luego, es mi probable que, ya de inicio, tengamos que hacer ajustes. Y, por otro, como comentaba anteriormente, porque es casi imposible, con los plazos tan largos de resolución que existen, el hecho de poder predecir con cierta seguridad la disponibilidad de mi personal en función de mi potencial cartera de proyectos en dicha fecha. Mi recomendación en este caso:
    • Respecto al ajuste de la fecha de inicio. Si tenemos muy claro que vamos a hacer el proyecto con o sin subvención,:preguntar al organismo competente si es posible empezar en la fecha fijada aunque no exista aún resolución, y que luego pueda justificar esas horas de forma retroactiva en caso de que se resuelva mi subvención en positivo.
    • Un consejo en este sentido... Si contáis con un software especifico de gestión de proyectos, yo nunca pondría fechas fijas de inicio de tareas (a excepción de la tarea primera), sino que enlazaría todo mediante relaciones de dependencia fin-inicio. De esta forma, cuando retraséis el comienzo del proyecto, todo se autoajustará. Y, del mismo modo, durante el desarrollo del proyecto, cuando haya retrasos en alguna tarea, dada la gran incertidumbre, todo se reubicará en consecuencia. Puede parecer un aspecto menor, pero si se hace de inicio os ahorrará mucho tiempo.
    • Respecto a los ajustes intermedios, un “must”, teniendo en cuenta la gran incertidumbre de estos proyectos, el mejor consejo que puedo daros es que no os obsesiones con intentar evitarlos. Van a pasar, y hemos de aprender a convivir con ellos. Obviamente, hemos de tenerlos bajo control porque tenemos unos plazos que cumplir y no queremos que las desviaciones hagan que el presupuesto se dispare (la subvención me cubrirá como máximo lo estipulado). A partir de ahí, un ejercicio que a mí me ayuda mucho es el particionar en tareas más pequeñas todas aquellas que superen lo que vosotros os marquéis como la unidad de esfuerzo estándar: puede ser un día, puede ser una semana, según el detalle que preciséis. Dependerá también, lógicamente, del tipo de proyecto y la metodología de gestión de proyectos que apliquéis: en cascada, una semana puede estar bien y, en agile, un día, puede ser lo teórico ideal.

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10. ANEXOS​​

Aquí se engloba todo aquello que puede servir como material complementario. Es decir, si tras leer el grueso de vuestra propuesta consideráis que algún punto es demasiado extenso o detallado, haciendo incluso que se pierda el hilo argumental de la propuesta, en ese caso lo ideal es crear un anexo, el cual se referencie desde el propio punto de la propuesta y se indexe en el índice principal. La única precaución que tenéis que tener es comprobar previamente la plataforma dónde deberéis colgar la propuesta para aseguraros que tenéis la opción de subir estos anexos o si por el contrario os obliga a hacerlo todo integrado en el cuerpo de la propuesta.

Esta misma precaución aplica para nuestra imágenes y tablas a lo largo de toda la propuesta. Hay plataformas que no dejan subir documentos, sino que te hacen pegar el texto directamente en unos formularios con el fin de que luego sea más fácil de gestionar para el propio organismo. En este formato, el problema, aparte de que pueda existir límite de caracteres por cuadro, es que, las imágenes y tablas no se suelen poder pegar, por lo que tendremos problemas de coherencia si esa tabla o imagen es imprescindible para entender dicho punto.

Para terminar, sólo apuntar que si tras leer esta guía aún te queda alguna duda que te gustaría aclarar más en detalle, por favor, no dudes en contactarnos. Y, por supuesto, si crees que podemos ayudarte con la elaboración de tu propuesta I+D+i, estamos a tu entera disposición desde el departamento de Transformación Digital en el email pimorenoc@inforges.es.

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