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25 abr. 2022

Claves del control de gestión en empresas agrícolas

by Juan Francisco Gisbert López | Director de Proyectos en Inforges Consultores

Claves del control de gestión en empresas agrícolas

La evolución general de la economía obliga inevitablemente a las empresas de todos los sectores a mejorar su competitividad de manera constante. Esto es especialmente importante en empresas de sectores complejos, como el agroalimentario. Aunque desde fuera pueda aparentar ser una actividad sencilla, las empresas agrícolas están entre las que mayores retos de gestión suponen para alcanzar la excelencia operativa, y ello debe ir de la mano de un sistema de control de gestión adaptado a las necesidades de este sector clave. En el artículo de hoy trataremos algunos de estos parámetros fundamentales a controlar en las empresas agrícolas.

Como hemos expresado en numerosos artículos anteriores, disponer de un buen sistema de control de gestión es imprescindible para cualquier empresa, pero en función de la tipología o el sector en el que desarrolla su actividad, debe centrar sus esfuerzos en el registro y análisis de las variables clave para una buena dirección de la compañía.

Partamos de la base de que no hay un único tipo de empresa agrícola: las hay desde aquellas que únicamente cultivan una única variedad de fruta/hortaliza en fincas propias/arrendadas y venden el producto a procesadores, hasta aquellas que cultivan en fincas propias/arrendadas a la vez que compran producto a terceros, lo manipulan/envasan en sus propias instalaciones y lo distribuyen al cliente (grandes superficies, tiendas de alimentación…). Cada eslabón de la cadena de valor implica retos de gestión de complejidad creciente conforme se abarcan más pasos del proceso. Por tanto, abordaremos los parámetros fundamentales a controlar en cada eslabón de la cadena.

Campo

La cadena de valor agrícola comienza en el campo. Ya sea a través del cultivo de fincas propias o arrendadas, con variedades fijas cada campaña o cultivos en rotación, son necesarios procesos de preparación de la tierra, fertilización, siembra, irrigación, control fitosanitario, control de calidad… hasta el momento de la recolección. Algunos indicadores clave aquí son los siguientes:

  • Rendimiento del cultivo, medido como las unidades de producto en relación a los recursos, por ejemplo, los Kg por hectárea, Kg por árbol, etc. Son específicos de cada especie o variedad cultivada y permiten saber si nuestro cultivo es razonablemente productivo con respecto a la referencia establecida.
  • Coste de producción, que puede desglosarse en función de la información disponible, y debe asociarse a la unidad productiva (euros/Kg por ejemplo). Puede ir desde el coste total (euros totales invertidos en el cultivo), hasta desglosado por partidas (irrigación, fitosanitarios, recolección…).
  • Destrío de campo, que es la cantidad de producto que, una vez recolectado, no es útil para su continuidad en la cadena primaria por motivos de calidad, y debe ser derivada a la cadena secundaria. En un cultivo de naranjos, las naranjas de destrío suelen ir destinadas al sector de zumos o pulpas, dado que no serían aceptables en el sector de fruta para su venta entera (por su aspecto, peso…). Se mide generalmente en % sobre unidad de peso. Es un indicador muy importante, pues el coste de producir una pieza de destrío es el mismo que el de una pieza normal, pero el precio de venta de la pieza de destrío es apenas una fracción del de la pieza normal, por lo que debe minimizarse todo lo posible.

Manipulación y envasado

Una vez recolectada (o comprada) la futa u hortaliza de base, la siguiente fase habitual es el manipulado, que incluye procesos como almacenaje, calibrado, pesaje, lavado, selección, envasado y expedición. Puede incluso contemplar procesos como el corte, limpieza y combinación con otras variedades para elaborar productos de mayor valor añadido (cuarta gama). Esta parte de la cadena de valor se aproxima más a una actividad industrial, por lo que pueden aplicarse muchos de los indicadores industriales habituales. Algunos relevantes son los siguientes:

  • Coste de manipulado, que puede desglosarse en función de la información disponible, y debe asociarse a la unidad productiva (euros/Kg por ejemplo). Puede ir desde el coste total (euros totales invertidos en el manipulado), hasta desglosado por partidas en función de las sucesivas fases.
  • Destrío de almacén, que es similar al de campo en cuanto a su naturaleza, y se mide de la misma manera. Es habitual que durante la fase de manipulado se descarten unidades que no han sido descartadas en la fase de recolección. Es importante minimizar este ratio, y ello debe hacerse en la propia fase de recolección mediante un control exhaustivo de la empresa manipuladora.
  • Sobrepesos, que es la cantidad de producto final que se incluye en el envase de venta pero por el que no se cobra, y que es una magnitud importante cuando la venta se realiza por unidades de envase. Una bandeja de 500g de tomates no lleva exactamente 500g dado que el envasado es por piezas enteras y rara vez sumarán exactamente esa cantidad. Dado que en ningún caso puede llevar menos de 500g, casi siempre llevará algunos gramos de más, lo que implica que en una producción de miles de unidades esto suponga varios kilogramos más de producto incluido pero no cobrado. Se mide en porcentaje, y debe ser controlado para detectar las variedades o tipos de envasado que más sobrepeso implican, por si es posible optimizar o eliminar combinaciones del portfolio de productos.

 

A partir de aquí, la distribución del producto final puede seguir diferentes vías, aunque suele ir derivado a grandes centros de distribución hasta llegar al consumidor final. No abordaremos esta fase en este artículo.

Existen más indicadores que pueden incorporarse a un cuadro de mando de control de una empresa agrícola, y que dependerán de su alcance en la cadena y subsector. En términos generales, es recomendable que la empresa construya un mapa de rendimiento a lo largo de la cadena abarcada para ser capaz de abastecer la demanda y planificar adecuadamente los aprovisionamientos. Por ejemplo, para vender 1.000 Kg de fruta al cliente final deberé conocer bien los rendimientos y destríos de todo el proceso para determinar cuánta fruta necesito cultivar o comprar, así como la adecuada imputación de costes de todas las fases para determinar mi umbral de rentabilidad medido en precio unitario mínimo.

En términos financieros, las empresas agrícolas son también especialmente exigentes, pues los cultivos suelen implicar campañas muy estrictas en el tiempo, que requieren concentrar los esfuerzos financieros en periodos concretos del año. Desde que se comienza a gastar en el cultivo hasta la venta del producto pueden transcurrir varios meses, a los que suele añadirse un plazo de cobro largo en el caso de modalidades de liquidación por campaña, etc. Por tanto, la planificación presupuestaria es fundamental para construir una previsión de tesorería lo más precisa posible y determinar a su vez las necesidades financieras de la empresa en función de estas previsiones de negocio.

Para concluir, debemos insistir nuevamente en la importancia de que un control de gestión global para la compañía incluya tanto el análisis de los indicadores operativos como los resultados y el balance, comparando la información a lo largo del ejercicio con nuestro presupuesto y ejercicios anteriores. Este trabajo nos servirá de apoyo indispensable para la toma de decisiones y ayudará a la compañía en la concreción y revisión de objetivos.

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