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11 jun. 2021

Transformación digital: hacía la empresa inteligente

by Pedro I. Moreno Cuéllar | Responsable Transformacion Digital

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El convertirse en una empresa inteligente se fundamenta en la interacción de los Habilitadores Digitales, el Management Digital y la Experiencia del Cliente. Esta transformación se consigue cuando se es capaz de conectar experiencias y operaciones, tanto a nivel interno, como externo. Un verdadero desafío que tiene como elemento tractor el dato. Un dato que ha de tener la capacidad para fluir de forma ágil, óptima y transversal, entre las distintas entidades que lo puedan demandar. Pero más allá de eso, lo que se deduce, es una necesidad empírica de acabar con los silos internos, para así, garantizar su veracidad. Si quieres saber como fijar un road map que te oriente en este gran reto, no dejes de leer el artículo completo.

La interacción de los Habilitadores Digitales, el Management Digital y la Experiencia del Cliente como clave.

Se dice que las empresas inteligentes son aquellas capaces de conectar experiencias y operaciones, tanto a nivel interno, como externo. Un verdadero reto que tiene como elemento tractor el dato. Ese dato que para muchos es el nuevo petróleo del siglo XXI.

Pero, como bien dice Javier Fernández-Lasquetty, profesor de IE Law School, “para que el petróleo resulte útil hay que extraerlo, refinarlo y distribuirlo”. Es decir, la clave no está en ese Big Data que se consigue tras recopilar todo lo medible, sino en la Smart Data en que se traduce, cuando se le aplica la correcta analítica de negocio.

A partir de ahí, el éxito radica en saber activar ese conocimiento adquirido, incluso en tiempo real, para tomar las mejores decisiones y obtener una ventaja competitiva tangible. Ventaja que tendrá como recompensa primera, la fidelización de un cliente satisfecho; el cual, repercutirá de forma recurrente en el aumento y consolidación de mi cifra de negocio.

Partiendo de esta premisa se entiende la importancia de que ese dato tenga la capacidad para fluir de forma ágil, óptima y transversal, entre las distintas entidades que lo puedan demandar. Pero más allá de eso, lo que se deduce, es una necesidad empírica de acabar con los silos internos para así garantizar la veracidad del dato.

Y es que, recordemos que el Big Data comprende 5 dimensiones, las llamadas 5 V’s, que se encargan de definir las propiedades que acotan a aquellos registros que pueden ser asumidos como macrodatos de otros. A saber:

  • Volumen: Las cantidades de datos a gestionar serán cada día más y más variadas. Tener capacidad para manejarlas, a presente y futuro, asumiendo un crecimiento casi exponencial, es un reto.
  • Velocidad: Los flujos son enormes y constantes. La clave está en su correcta gestión, tratamiento y almacenamiento, para garantizar su disponibilidad cuando se precisan.
  • Variedad: Las fuentes son cada vez más diversas y complejas. Todas ellas tienen que entrar en la ecuación para que el resultado cobre sentido.
  • Veracidad: Muchas fuentes, implican muchos potenciales errores. Siempre se va a demandar el registro consolidado más actualizado y, esto supone un chequeo a modo trazabilidad del proceso.
  • Valor: No todos los datos de ese océano (data lake) que tengo, me aportarán la misma capacidad para tomar decisiones. Priorizar es clave.

 

La eliminación de estos silos es por tanto un “must” para todas aquellas empresas que aspiren a llamarse inteligentes el día de mañana. Pero no es el único factor a considerar, ni mucho menos.

Hablamos aquí de un proceso evolutivo, que tiene siempre como hoja de ruta, la transformación de cada experiencia, la automatización de cada proceso y la inclusión de cada habilitador digital que pueda tener sentido en la aceleración de ese cambio.

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 Elementos Clave en la Transformación a Empresas Inteligentes. Fuente: @icemd

 

Pero, además conviene resaltar un elemento diferencial que muchas veces se obvia o subestima, a la hora de la activación del resto de elementos de esa hoja de ruta: el liderazgo del CEO o el Gestor del Cambio (CMO), en su defecto. Y es que, cualquier cambio transformacional, ha de estar sustentado en una cultura organizacional de base, dónde la figura de referencia, ha de tener un pleno convencimiento del mensaje que se quiere transmitir.

Aclarado los actores que entran en juego pasemos a desgranar cada uno de ellos:

1. Digital Management

Comencemos por la dimensión dónde se suelen acometer las primeras iniciativas dentro de cualquiera empresa. Iniciativas, que la mayoría de las veces nacen de forma totalmente aislada como consecuencia de la identificación de una necesidad particular muy acotada.

Aquí entran en juego las distintas unidades de negocio o departamentos que conforman una empresa. Cada uno de ellos, tiene unas necesidades particulares, las cuales van evolucionando conforme crecen en volumen de negocio puesto que la infraestructura organizativa, tiene que crecer en consecuencia: con un mayor equipo interno a coordinar, con unos proyectos de mayor complejidad, con unas mayores expectativas respecto a la calidad entregada o, con la entrada en juego de nuevos intangibles hasta entonces no considerados.

Es entonces, cuando se empieza a hacer evidente la necesidad de mejorar y automatizar los procedimientos y, por tanto, cuando se empieza a hacer una labor de vigilancia tecnológica para ver qué opciones nos brinda el mercado.

En este sentido, se hacen comparativos internos de las distintas soluciones que pueden darnos soporte fijando criterios de decisión en base a prioridades preestablecidas: la solución más funcional, la más económica, la que tenga un mejor soporte, etc.

Pero rara vez consideramos un factor clave la capacidad de integración de esa solución con las existentes o las que puedan ser útiles a futuro en el resto de departamentos o unidades de negocio. Cierto es, que la conciencia sobre la importancia de este último factor, es cada vez mayor. Pero también lo es, que esta conciencia, en la mayoría de los casos, resulta reactiva y no proactiva. Es decir, es una cualidad adquirida tras haber tenido una mala experiencia en este sentido, la cual, podía haber sido evitada.

El como evitarla es sencillo buscando asesoramiento profesional desde la base. Un asesoramiento, que ayude a tu empresa a fijar un road map de actuación, en función de tu previsión de crecimiento a 2-3 años. Hacer ese ejercicio interno, visualizando dónde quieres ver a tu empresa en ese periodo de tiempo, te ayudará, y mucho, a tomar las mejores decisiones en el presente.

Entre estas decisiones está, por tanto, el determinar cual va a ser la mejor solución tecnológica para potenciar cada uno de esos departamentos o unidades de negocio. Una decisión teóricamente unilateral por parte de cada ente pero que como hemos visto ha de elevarse a un foro de debate conjunto, para que pueda ser validada de forma correcta.

Aquí todos tenemos claro hacia dónde va el mercado, hacía las soluciones cada vez más específicas. Todos queremos tener lo mejor, aunque luego, en muchas ocasiones, no lo estemos explotando al 100%. Pero queremos saber que, si el día de mañana decido dar un paso más, la solución me lo va a permitir.

Y claro está, es difícil que una solución modular, multifunción, a modo de navaja suiza, me proporcione las mismas posibilidades de especialización, que una que sólo explota una casuística en particular. Hablamos aquí, por tanto, de una potencial ventaja, que se ha convertido además en uno de los nuevos modelos de negocio más extendidos, y que explotan las conocidas como startups.

Unas startups que tienen como nicho de negocio el de la especialización extrema para captar a ese usuario early-adopter del más alto nivel. Un usuario que como referente además en su sector, les servirá para dar a conocer la solución entre el resto de público menos especializado, que suele confiar en las soluciones con mejores feedbacks de terceros.

Precisamente por esto la co-creación en el desarrollo de nuevo productos por parte de estas startups es a día de hoy, un imprescindible, desde incluso, las fases más incipientes. El obviar esta condición puede derivar en el desarrollo de productos que el consumir luego no quiera. Un escenario que, según los expertos, representa aproximadamente el 36% de los casos de startups fallidas que se ven avocadas a cerrar dentro de sus primeros 5 años de vida.

Pero no todo van a ser ventajas dentro de esa elevada especialización. A mayor número de soluciones -normalmente procedentes de proveedores que nada tienen que ver-, mayor número de conectores hay que realizar, para que esa barrera del silo no exista y las automatizaciones que correspondan, puedan fluir de forma ágil.

Y todo ha de comunicarse con todo de forma bidireccional, es decir, cada vez que sumemos una nueva solución al ecosistema de N soluciones, habrá que desarrollar, teóricamente, N(N-1)/2 conectores. Dicho de otro modo, el trabajo que implica sumar cada nueva solución al ecosistema, cada vez será más y más tedioso. Ilustremos lo que comento:

  • Ecosistema de N=5 soluciones: Demandará 5(5-1)/2 = 10 conectores
  • Ecosistema de N=6 soluciones: Demandará 6(6-1)/2 = 15 conectores (+5)
  • Ecosistema de N=7 soluciones: Demandará 7(7-1)/2 = 21 conectores (+6)
  • Ecosistema de N=8 soluciones: Demandará 8(8-1)/2 = 28 conectores (+7)
  • Ecosistema de N=9 soluciones: Demandará 9(9-1)/2 = 36 conectores (+8)
  • Y así sucesivamente.

 

Todo ello asumiendo claro está que la solución seleccionada tenga esa capacidad de integración con el resto a través de su correspondiente API y documentación asociada. Una condición que se asume como existente por defecto, en esta tipología de soluciones tan especializadas.

Y ahora podréis estar pensado: ¿pero no hay otra solución más sencilla? Sí que la hay en realidad. Yo podría usar una solución a modo de núcleo, como puede ser mi ERP (SAP Business One por ejemplo) y que todas esas soluciones funcionaran a modo de satélites independientes (no interconectados entre sí). De forma que todo fluyera a través mi ERP haciendo de intercambiador de información.

Sin embargo, esta solución no es nada ágil y genera un alto grado de dependencia de la capacidad de ese núcleo. Un símil muy sencillo: imaginad, por ejemplo, que, vivís en Madrid y tenéis que pasar por la parada de metro de Sol, para ir a cualquier destino, y los potenciales problemas que esto os generaría.

  • Podría no llegar a tiempo a mi destino.
  • Si existe algún problema en ese intercambiador, no llegaría siquiera.
  • Si la red no está dimensionada correctamente, puede ser que incluso no tuviese sitio para subirme en mi origen.
  • Y si tengo sitio, puede ser que vaya tan congestionada, que la calidad del servicio, no sea la esperada.

 

Para terminar, y como síntesis, se podría decir que a día de hoy la definición de la arquitectura de soluciones que van a componer el ecosistema de una empresa es un aspecto no sólo estratégico, sino también diferencial. El cual además debe de definirse, de forma consensuada, al más alto nivel y, en concordancia con los ejes estratégicos corporativos.

 

2. Experiencia del Cliente

Este término hace referencia al conjunto de experiencias que experimenta un cliente para con una determinada marca durante todo el periodo de tiempo en que se prolongan los servicios que ha demandado. Lógicamente, cuando mejor sea esta experiencia se generan mejores expectativas respecto a la retención de ese cliente, los servicios que pueda demandar, etc.

Es importante remarcar que esa relación en cuanto a servicio, empieza desde incluso antes de que el usuario sea cliente. Es decir, el pistoletazo de salida se produce en el momento en que un usuario detecta internamente una necesidad, la cual, le lleva a bucear en Google para descubrir qué abanico de posibilidades existen al respecto.

En ese instante es cuando todo el entramado, toda la maquinaria de la estrategia digital de una empresa, se pone en marcha, con el fin último de hacer ver a ese potencial cliente que tú eres la mejor opción de cuantas opciones existen. Un reto sin duda, porque no depende sólo de lo bien que yo lo hago, sino también de como de bien o mal lo están haciendo mis competidores más directos.

Aquí, la batalla por ese lead se gana por pequeños detalles es la realidad. Y la tecnología, tiene mucho que decir al respecto porque es una disciplina que tiene mucho de ciencia. Y dónde hay ciencia, hay lógica y; dónde hay lógica, hay capacidad para volver el proceso 100% inteligente para que funcione en modo piloto automático.

Por tanto, la experiencia del cliente, a todas luces debe de integrarse dentro de ese mismo ecosistema del Digital Management desde el minuto cero. Puede parecer obvio, pero pocas veces en realidad se lleva a cabo de forma efectiva y la realidad es que es uno de los entes que más directamente pueden impactar en nuestra cifra de negocio.

Eso sí, me gustaría daros un humilde consejo en este sentido: que todo sea medible, no quiere decir que tenga que medirse. Si ese dato no tiene capacidad de aportar valor real puede convertirse en un obstáculo más que en una ayuda para tomar decisiones. Y es que, a día de hoy, la experiencia del cliente está totalmente saturada por métricas y KPIs, en algunos casos muy complejos, que se articulan dentro de vistosos dashboards.

En este sentido, mi experiencia me dice que es preferible tener un número acotado de métricas pero con un análisis profundo de la casuística que hay detrás de cada una de ellas. Porque en muchas ocasiones pretendemos buscar soluciones a métricas negativas, sin saber en realidad la problemática de fondo. Lo que al final se convierte en una moneda al aire.

 

3. Habilitadores Digitales

Siempre me gusta dejar este término para el último lugar para transmitir correctamente el mensaje de qué posición debe ocupar la tecnología dentro de este engranaje digital.

Los distintos habilitadores que sustentan la Transformación Digital, no son más que un medio para conseguir un fin, es decir, unas tecnologías a partir de las cuales nacen herramientas, que nos van a ayudar a hacer de forma más sencilla, ese paso, hacia la empresa inteligente.

Pero estas herramientas como hemos podido deducir por lo anteriormente comentando, de nada valen si no se ubican dentro de un road map transformacional más profundo. Así, si las movemos de forma independiente, lo único que obtendremos serán iniciativas de digitalización no transformacionales las cuales, seguramente ni siquiera tenga un impacto transversal en toda la empresa.

Debemos, y tenemos que intentar no dejarnos seducir por cualquier iniciativa tecnológica que se aparezca ante nosotros. Hemos de ser capaces de abstraerla del contexto en la que la descubrimos y, sintetizarla dentro una perspectiva más global de nuestro negocio.

Existen aquí, dos visiones claramente diferenciadas: la del “maker” que ve oportunidades puramente tecnológicas y la del “taker”, mucho más orientado a los nuevos modelos de negocio asociados a dicha tecnología.

Pero con indiferencia del perfil ambos sobre el papel están igualmente expuestos al deslumbre de estos habilitadores: big data, inteligencia artificial, ciberseguridad, blockchain, BIM, realidades inmersivas, etc. Lo importante aquí, es saber identificar cuales de esas tecnologías pueden pasar a ser “core” dentro de nuestros ejes estratégicos, y cuales ocuparían un lugar secundario como “amenities”. Para a partir de ahí, ahondar en las herramientas y soluciones pertenecientes al ecosistema de ese habilitador.

Para terminar, sólo resaltar que para alcanzar el éxito de un proyecto de transformación digital, independientemente de los habilitadores y herramientas que competa es necesario un perfil técnico más soñador, con una mente más creativa, abierta y disruptiva. Y otro con un perfil más empírico, analítico y con capacidad para aterrizar dichas ideas. Al final nunca tenemos que olvidarnos que la transformación digital va de personas, de ahí que, la cultura corporativa en materia de innovación, sea un factor clave y diferencial.

Así que, no lo dudes, contáctanos y te ayudaremos en tu transición hacia la empresa inteligente.

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